在过去的几年里，人类社会经历了太多的动荡：疫情的冲击，战争的影响，技术的变革，政策的调整，以及大国关系的紧张，民粹主义的兴起，国际格局的重组，传统秩序的崩溃，等等。

我们正好处在20世纪70年代开始的那一波全球化的深度调整期，所面临的是百年未有之大变局。动荡与不确定，已成为这个大变局时代最突出的特征。

在过去几十年的时间里，我们所处的战略环境就像爬山。山就在那个地方，是相对静止的、稳定的、可预期的。我们只要确立好方向，规划好路线，接下来就是好好执行。途中我们也会遇到一些挑战，但整体计划没有大的变化。

今天这个动荡的变局时代，我们所面临的环境却变成了冲浪。浪的特点是动态的、不确定的，一波又一波，整个环境都是动荡而不确定的。

这种动荡和不确定，已经给企业管理者的心理与行为造成了多方面的冲击。

一是焦虑迷茫。人天然希望自己的行为和周边的环境是有序、可控、可预期的。动荡与不确定会使我们陷入焦虑烦躁、迷茫沮丧，有一种失控的感觉，出现情绪化的反应。

二是急功近利。环境是不确定的，未来是不确定的，人们就不愿意对未来进行长远的投入，只能抓住眼前可以抓住的东西，因此就会短视，甚至会陷入机会主义和短期行为。

三是随波逐流。在不确定的环境下，人会有一种强烈的无力感，会放弃主动把握和改变命运的努力，听凭环境裹挟，随波逐流。

我们必须承认一个现实——今天所处的大变局时代，其本质就是动荡而不确定的，想回到过去那个相对确定的环境，在相当长的时间里已经不可能。

大家都知道，管理一定要有长远的追求和目标，要进行长期投入。但问题在于，我们今天所面临的是一个动荡的环境，我们面临着越来越大的生存压力。

企业管理者可能会问，“在如此艰难的挣扎之下，我如何坚持长期主义？”

在动荡和压力的环境下，人们往往不得不优先考虑眼前和短期的问题，这也是一个非常现实和理性的选择。这也带来了一个问题，那就是我们是否可以放弃长期主义，是否只需关注眼前的生存问题。

秋收起义给我们的启示就是，在确保眼前的生存同时，也要追求长期的目标。

当年毛主席率领秋收起义的部队，按照中央和湖南省委的规定准备攻打长沙，但是结果失败了，原本9000多人的队伍只剩下700人左右，最后去井冈山和绿林交朋友。

这里面有一个问题就是，共产党人本来不应该和绿林好汉们有关系，这违背了我党的基本理念。但在那个阶段，活下来才是第一位的，没有生存，哪来的发展？没有生存，又怎么能实现长远的共产主义理想？

但是同样是生存，井冈山上的红军与绿林武装有什么不同呢？绿林武装只关注眼前的生存，而红军即使在井冈山的山沟之中，也从来没有忘记过自己的使命，他们时刻用自己的使命来指导自己的组织建设和行为选择，一直坚信星星之火可以燎原。

这个故事很好的诠释了什么是长期主义。长期主义不是一根筋，不是教条主义，为了生存和发展，长期主义者也会有各种策略的变通。长期主义强调的不是不顾眼前的利益，而是不能仅仅只顾着眼前的利益。真正的长期主义，一定是把长期和短期，理想和现实，原则和灵活，战略和战术完美地结合在一起。

为什么艰难情况下也要坚持长期主义？长期主义就是在不断提醒我们，要警惕人性天然的短视，要用长期主义去对冲生存的压力，不轻易妥协。历史上土匪和军阀永远无法真正成事的原因就是，他们只能看到眼前的利益，尘埃落定后，胜出的一定是有长远追求的组织。

但是说到这里，你可能会问一个很实在的问题，就是既考虑长期又要兼顾短期，这个长期和短期到底如何去结合？

变局时代，企业往往要面临更多的环境动荡乃至极端挑战，也往往会遇到更多的挫折与逆境。企业与企业家的韧性由此就至关重要。应对逆境的能力，是变局时代组织和管理者必备的基本功。

没有经历过失败的将军，很难真正理解战争。没有经历过逆境的企业，也很难真正理解竞争。逆境是企业和企业家的成人礼。伟大的组织往往是在逆境之中成长起来的，逆境最能呈现出决定组织生死的底层逻辑究竟是什么。

逆境给那些有能力、有抱负的人和组织提供了最好的成长机会。在逆境中，优秀的领导者可以最大程度地调动和发挥自身与团队的潜能，从而为组织赢得生存和突破的机会，为组织打下走向卓越的根基。

当下变局时代的第二个挑战就是，好打的仗越来越少，剩下的都是恶仗、硬仗，并且还没得选，必须打。

组织层面上，还是用长征的案例来看，1934年10月到1936年10月，是中国历史上艰苦卓绝的两年时间，但同时也是浴血重生的两年，经历了低谷洗礼，在逆境中突围，中国共产党从此脱胎换骨。

色诺芬也是一个很好的案例。他成功地带领了古希腊一支雇佣军完成了生死突围。

逆境管理能力的第一个要素是意志力。在逆境之中，往往信息混乱，充满负面信息，而这样的环境下人性的弱点就会暴露出来，很多成员都会开始恐慌、沮丧。但是没有人会追随软弱无能的领导。

领导者在面对逆境与挫折时所表现出来的恐慌、沮丧与犹豫，将会在组织中引发更大的连锁反应，那些动辄慌乱的上司一定会遭到下属的强烈质疑。

在逆境中，所有人都可以恐慌，领导者不能恐慌。所有人都可以沮丧，领导者不能沮丧。

蒙哥马利是二战时期英军著名的元帅，他在回忆录中写过一段话：“一个指挥官最宝贵的品质之一，也许就在于他在计划与作战行动中传播信心的能力，尽管在他内心对结局并没有太大的把握”。

具备坚强的意志力只是逆境管理的一个起点，接下来领导者要做的，是一定要有清晰的态势感知。尤其是在逆境之中，在组织陷入迷茫和危急的时刻，决策者对于新方向的意识就显得十分关键。这就需要敏锐的洞察力。

在动荡而不确定的时代，新的情况一定会不断地出现。所以决策者不仅要了解问题发生的根源，了解自己目前所处的状态，还要不断更新自己对环境的认知。除了洞察外在的环境、突围的方向，更关键的是要洞察人性，了解组织成员，他们内心的渴望是什么？他们致命的弱点是什么？他们有哪些长处，有哪些短板？他们能做到什么，做不到什么？

逆境是最能考验人性的。逆境中的成功领导者，必须是洞悉人性、人心的大师。

当我们稳定了人心、洞悉了环境之后，接下来就要开始做如何走出困境的决策了。这就需要逆境管理能力的第三个要素：决策力。

冯仑曾经讲，领导者要做的就是三件事：指道、搞定、买单。指道就是决策力，在逆境的迷茫与混乱之中，所有的下属都期待着领导者的给组织指出一条明道，这是对领导者决策能力的极大考验。

逆境中的决策，应该把握方针、方向、方案三个要素。一是大的方针，是战还是守，是打还是走；二是大的方向，往哪个方向行动；三是方案，具体的行动方案是什么。在此基础上，还要加上一条，就是为了实施这样的行动，我们应该建立什么样的指挥体制，核心是关键时刻谁说了算。把握这三个要素，决策就不会有太大问题。

但是多谋的同时，还要果断。但在充满不确定性的领域中，所有的决策都必须在信息不完整的情况下做出。尤其是在逆境之中，突围的机会稍纵即逝。你不可能全部清楚了才行动。逆境突围的任何决策都具有冒险的性质，从来就不存在绝对完美的方案。犹豫和徘徊会成为突围道路上最大的绊脚石。在混乱的逆境中，完全看清了再做只能是一种理想的状态。

美军有一种我非常认同的决策理论：“一个虽不完善但及时的决策，也远比一个完美但过时的决策好得多”。当机立断，是逆境领导力的关键特征。准确地判断形势并果断地承担风险，是成功的决策者必备的素质。

领导者做出了决策，制定了行动方案，还必须让下属充分理解并接受这一决策，并坚决地执行领导者提供的行动方案。所以这里我强调了一个原则——“结构化的坦诚”。

所谓的坦诚，就是沟通时一定要公开、透明。不仅陈述有利的一面，同时也要如实陈述不利的一面。下属知道你对他们是诚实的，他们认为自己是知情的，你没有试图隐瞒什么，他们就会信任你。

而逆境中最宝贵的就是下属对你的信任。如果下属不信任你，他们也不会相信你会带领他们走出困境。

但是还要结构化。所谓的结构化，就是一定要在传递真实信息的同时，还要把信心传递给组织的成员。

在战争那样险恶的环境下，明知有生命危险，为什么士兵还愿意奋斗和执行命令呢？这是因为他们背后有一个强大的激励机制，它可以分为四个层面：求生的本能、清晰的纪律、团队的荣誉、组织的理念。

第一个层面是求生的本能。逆境会让人陷入绝望，但绝望的处境恰恰可以激发出人求生的本能和意志，为了个人与组织生存而拼死一搏，从而死里求生。所以在逆境中，高明的领导者往往可以利用绝境，激发出组织成员强大的战斗力。

第二个层面是清晰的纪律。人人都有求生的本能，但是如果有机会就可以逃跑的话，那组织自然也会变成一盘散沙。所以强调纪律是非常有必要的。

制定组织纪律本身不是目的，制定纪律的目的是传递出组织在逆境中的核心价值观究竟是什么。逆境中领导者遇到的最大挑战往往是来自价值观的挑战。清晰的纪律就是要告诉组织成员，我们崇尚什么样的行为，反对什么样的行为。领导者严格地执行组织纪律，就是要告诉组织的成员哪些价值观是绝对不容妥协的。

第三个层面是团队的荣誉。我曾问过一些当年参加过越战的朋友，打仗的时候怕不怕死？他们说人性都是怕死的，但是当看到战友流血倒下时，团队的荣誉感会涌上心头，生死与共的感觉会支撑着自己不惧死亡，只有从战场退下来以后才会有劫后余生的感觉，反而在战场上是不惧死亡的。

人性的特点，固然是“欲生而恶死”，追求生存而憎恶死亡，但人性还有一个特点，就是“欲荣而恶辱”，追求荣誉而憎恶耻辱。所以好的领导者，一定非常重视用荣誉来激励团队，驱动团队成员为了荣誉而超越生死。

第四个层面，也是最高的层面，即组织的理念。红军能够取得胜利的核心就在于具有坚定的组织理念。在逆境中，领导者如果为组织的每一个成员找到一个可以全身心投入的理由，找到组织成员强大的自驱力，组织的成员就会不计一切地付出，自觉自发的执行。即便组织历经挫折、苦难、逆境，但是依旧不屈不挠。

在动荡而不确定的时代，逆境中的组织，除了强大的执行力，还需要敏捷的响应力。这里主要包括两部分：捕捉机会、避开威胁。

在逆境之中，有时候生与死就在一线之间。有时候哪怕些微的机会也可能让你突围成功，哪怕些微的威胁也足以让你全军覆没。所以，一定要对环境的变动保持极高的警觉和弹性，要对形势的变化保持敏锐的洞察力以及迅速响应的能力。

此外，决策者必须具备两个特质：一是思维敏捷，二是大胆创新。逆境中的组织必须做好准备，随时迎接意外。组织肯定会遇到一些无法预料的情况，必须认识到这就是常态。所以在逆境中，思维敏捷的领导者不会一根筋，不会一条路走到黑，而是对多种可能性保持开放的心态。

大胆创新指的是打破惯例，积极寻求新的解决方案。在逆境中捕捉机会的能力很重要，但创造机会的能力更关键。当不存在机会的时候，领导者一定要运用智慧创造出机会。

最后一点，我称它为“强大的复原力”。指的是组织在逆境中强大的韧性与反弹能力。

西点军校为什么一定要给学员安排拳击课程？其目的不是教学员单纯的拳击技巧。拳击教给学员的是：当被人一拳打倒在地的时候，你仍然要站起来。你可以被击败，但不能被摧毁；你可以跌倒，但必须重新站起来前进和战斗。

复原力，可以让逆境变成组织脱胎换骨的机会。曾任美国陆军参谋长的爱德华·C.迈耶将军说过一句话：就像钻石的形成过程中，碳元素、热量与压力这三个元素缺一不可一样，伟大的组织和卓越的领导力也只有在巨大的压力之下才能锻造出来。

任何组织和个人在平时都会有惰性和惯性，但是逆境会迫使一个组织进行脱胎换骨的改造，提升自身的竞争优势，拉开与对手的距离，找到一条出路，它可以为一个组织带来巨大的价值。

熟悉天文学的同学一定知道，在浩瀚的星空中，北斗七星总是绕着北极星而旋转。在逆境中，这个“北极星”就是我们反复强调的组织与个人的信念。这个不变的“北”，是逆境领导力的核心之所在，也是动荡时代的定力之所在。

在动荡而不确定的变局时代，我们之所以焦虑，往往是因为我们只看到了眼前，纠结于一时一地的得失。因此很容易被眼前的动荡本身裹挟，陷入当下的旋涡苦苦挣扎，而无法顾及更大的场景和长远的趋势，这反过来会使我们不断陷入新的动荡而不可自拔。

在大变局时代，战略思维最重要的组成部分之一就是周期思维，而历史是理解周期的最好视角。

在书中我讲了几个周期，包括司马迁周期、达利欧周期等，这些周期给到我们统一的启示就是：当你很清楚你处于周期的哪个阶段，接下来演进的方向如何，那你就可以进行长远的战略布局，你就不会被眼前的动荡和情绪所裹挟。

越是动荡越是困难的时期，我们越需要定力。晚清是一个极度动荡的时代，但湘军这批人为什么能够成事？有两句湘军将帅说的话，我非常喜欢。  

一句是胡林翼说的：“世自乱而我心自治，斯为正道。”

越是在动荡与混乱的时代，我们越应该找到自己内心确定的东西。

一句是罗泽南说的：“乱极时站得定，才是有用之学。”

在极其混乱的环境中依然坚守自己的信念，这才是真正有用的学问。

胡林翼也好，罗泽南也好，本是手无缚鸡之力的书生，但是却在乱世之中，不因环境的动荡与压力而动摇。

曾国藩用兵非常强调战略定力。他打仗有个战术，叫作“结硬寨、打呆仗”，要结营就要结硬寨。什么叫结硬寨呢？

曾国藩有个规定，湘军行军，到了一个地方，不管多么晚，不管多么累，也不管天气如何，第一不能休息，第二不能主动找太平军挑战，要先挖壕沟。一共挖四道沟，内外各两道，对沟的深度和宽度都有要求。

然后是“垒墙子”。用挖沟挖出来的土，在内外两道沟之间垒一圈墙，对墙的高度和厚度也都有要求。墙子垒完之后，再在最外层那道沟的外面，将5尺长的扎花篱的木头埋进土中2尺，做成障碍。工事这才算修完了。

然后再派出三成人“站墙子”，也就是战略值班。其余的人可以休息。过一个时辰，再由另外三成人起来换防。

用曾国藩的话说，哪怕是临时住一晚上，也必须做“坚不可拔之计”。

这样的战术其实并非湘军原创，而是曾国藩从太平军处学习而来。一开始太平军非常擅长挖沟，但随着时间的推移，他们挖的沟越来越潦草。而湘军挖的沟越来越深，墙越来越稳固。曾国藩认为，这是湘军最终取得胜利的重要原因。

在那个乱世，跟曾国藩同时接到朝廷命令练团练的还有30多位团练大臣。但为什么其他人练的团练很快灰飞烟灭，甚至在历史上都没有留下记载？因为这些人里，没有一个具备像曾国藩一般的定力。

无论是在战场还是在商场，长远的胜利往往都是熬出来的。这就第一需要坚韧的意志，第二需要扎实的基础。真正的管理没有那么多的捷径可走，长远的胜利没有那么多的取巧可言。粗浅简单的东西都做不好，这样的组织，表面和一时再唬人，长远也是要出问题的。

所以真正的长期主义者一定是于大处着眼、小处下手的。长期主义者会确定一个长期的目标，然后以强大而持久的信念，坚忍不拔的定力，“不求近效，铢积寸累”，不偷懒，不投机，不取巧，一步步地从实处、小处入手打牢管理的基础，一步步地向目标迈进。

希望大家可以从这《定力，变局时代管理的底层逻辑》一书里面，找到属于我们自己应该坚持的核心价值，并专注于它。