现在市场上有一款很独特的面包机。面包机上有一个高清摄像头。

每次你烤面包的时候，面包机会把你整个烘焙面包的整个过程录下来，然后发到你的手机。

你可以边吃面包，边把烤面包的视频发到朋友圈，让闺蜜们羡慕你的精致优雅生活。

你可能会说，现在做个电器，都这么卷的吗？做品牌也太难了吧。

其实，做品牌不是变难了，反而是变得更容易。

数字化时代，给了小品牌超越大品牌的机会，因为社交媒体的高互动属性给了小品牌巨大的机会。

一个典型例子就是这两年爆火的小熊电器。上面那款面包机，据传就是小熊电器要打造的明星产品。

小熊电器一直主打的是年轻人使用的厨房小电器，成立于2006年，一直不温不火。2015年开始，小熊电器猛然进入了品牌爆发时期。

因为从那时起，他们开始基于社交媒体进行品牌营销，小红书、抖音、快手、B站等成为了小熊电器进行品牌营销的主战场。

例如今年七夕，小熊电器在社交媒体上设计了特别的七夕互动活动，邀请年轻人的爱豆共同参与，从云互动到礼品共享，让用户获得了很高的参与感，让许多消费者渡过了一个不一样的七夕节。这样的活动能够有助于加强品牌和用户的情感粘性。

同时，在社交媒体上，小熊电器的用户提供了许多天马行空的想法，这些都给小熊电器设计新产品提供了奇思妙想。社交媒体的数据反馈成为了小熊电器进行产品更新换代的主要驱动力。

例如，研发空气炸锅的时候，小熊电器通过社交媒体发现，很多用户会时不时打开锅去查看食物的情况，但这个操作很容易影响食物的口感。为了解决这个问题，小熊电器很快就在产品设计方面给了解决方案：给空气炸锅增加了全景大视窗，让用户能看到食物的烤制过程。这款空气炸锅随后大受欢迎，成为爆款。

另外，小熊电器通过社交媒体还发现，年轻人其实只需要2-3L容量的电饭煲就够了，目前市面上设计方正、色彩沉闷的传统电饭煲，没有完全满足年轻消费者的需求。随后小熊电器针对年轻人的需求，重新定义了“年轻人的电饭煲”，设计了一系列容量迷你、颜值高的小电饭煲，成为了月销上万的爆款产品。

除了小熊电器外，前几年开始的“新消费品牌”，包括完美日记、钟薛高、元气森林，几乎都是基于社交媒体成长起来的。

01

数字化重构品牌营销模式

从上面的例子可以看出，数字化，重构了品牌营销的模式。
 

从经济学角度来说，品牌营销的主要目的，其实就是要降低消费者处理信息的难度，告诉消费者，我们品牌跟别的品牌哪里不一样，我的产品为什么比别的产品好。

在数字时代之前，信息传播的链路是单向的、金字塔型的。

C端用户是被动的信息接受者，企业、渠道商、广告公司等作为传播者主导着信息的传播。

由于企业搜集消费者信息成本很高，需要请咨询公司做市场调研，所以过去很多品牌商经常会选择将营销业务外包给渠道商或经销商。换句话说，经销商、渠道商经常会起到“信息中介”的作用。

比如传统品牌格力，就是通过一层层经销商、以大卖场的形式来触达消费者，占领消费者心智。曾经，在格力的霸主养成历程中，“经销商体系”是举足轻重的存在。

2007年，董明珠出任格力总裁后不久，10家格力电器区域经销商成立“京海互联”，并以战略投资者的身份，从格力集团受让格力电器10%的股份，成为格力电器第二大股东。其中，为格力的销售立下汗马功劳的河北经销商徐自发成为了“京海互联”第一大股东，并在2015-2017年期间担任格力电器董事。

由此可以看出，过去的格力与经销商之间是深度绑定的，是“利益共同体”。

但是，数字化时代重构了信息的生产、搜集、加工、和传播过程。

2013年之后，随着移动互联网、社交媒体、电商平台等数字平台普及，受众和传播之间的界限变得越来越模糊。

比如说，现在的小红书、抖音、快手上，谁是信息传播者？谁是受众？我们很难分清楚。受众也同时可以成为传播者。

所以，在数字时代，信息传播的链路变成了双向的、网状的。

从生产者到消费者，不再是简单的自上而下的传播链路，而是形成了一个动态且及时的数据交互过程，消费者及时提供的反馈可以帮助生产者精准、快速地优化产品和服务。

换句话说，消费者与生产者之间有了一个及时的数据反馈闭环，这使得企业打造一个爆款产品的几率大大提升，尤其对于年轻企业来说，他们“做品牌”的门槛大大降低了。

所以我们会发现，上面提到的几个新消费品牌，小熊电器、完美日记、钟薛高等，在起步时其实更像一家“营销公司”——

由于和传统品牌相比，生产制造不是他们的核心竞争力，所以他们一般会从细分垂直赛道切入，并且在营销上依赖社交媒体、电商、直播等数字化模式，缩短产品到消费者的距离。

02

传统品牌的“削藩”与转型

数字化在重构品牌营销模式的同时，也对传统品牌现有的营销体系产生了巨大的冲击。

虽然新消费品牌可能面临着“重营销、轻研发”的问题，但是，“新品牌”们确实抓住了数字化改变品牌营销模式的机会，逆向行动，从营销切入生产，来建立企业信用。

随着数字一代们成为消费主力，数字平台成为基础设施，品牌营销的战场已经变了。

于是，之前为传统品牌们立下汗马功劳的经销商体系开始显得冗长和低效。

一台空调要经过“格力电器—总代理商—各省代理商—专卖店”才能来到消费者手中，每层都要加价，导致格力的最终价格较高，产品价格丧失优势。更重要的是，这一信息传递的链条实在太长，格力很难获得来自消费者的及时反馈。

格力线下市占率第一的地位近几年开始保不住了，之前赖以成功的“资产”逐渐变成发展的“成本”。

与格力类似的传统品牌还有很多，例如贵州茅台，也是以生产制造茅台酒工艺为核心竞争力，销售体系则依赖冗长、高成本的线下经销商渠道。

对于“格力”们来说，这是一个激流涌动的时代，逆水行舟，不进则退。

如果不革自己的命，就会有别人来革自己的命。

如果自己不去占领新的营销阵地，就会由新品牌占领。

所以，从2019年开始，格力开始了“削藩”，把分销往直销模式改：

●2019年，格力线上分销商城“格力董明珠店”上线。消费者可以直接从“格力董明珠店”下单，附近门店负责送货；所有经销商也都可以下单，直接从格力厂家拿货。

●格力销售体系改革向售后推进，售后服务逐渐统归公司直接管理。

●2020年，董明珠开启直播，快手、抖音、京东等平台的13场直播销售额476.2亿元的销售额，占了其全年收入的近1/4（当然里面可能有不少是分销商的贡献）。

这些缩短销售链条的改革明显带来了销售费用的下降：2018-2021年，格力电器的销售费用分别为189亿元、183.1亿元、130.43亿元、115.82亿元，逐渐大幅降低。

2022年8月，格力电器甚至停止对河北经销商的供货，曾任格力电器董事的徐自发，则宣布转做飞利浦的生意。

这对格力来说，是战略性的转变。

格力的“削藩”并不是特例。

2018年后，贵州茅台也开始进行针对经销商的“削藩”运动。

2018年年报中，贵州茅台国内经销商数量为2987家，到2022年上半年，这一数据已经下降至2084家。直销收入从占总营收之比不足10%，增加到了占总营收的36.4%。

格力和茅台的“削藩”运动，是“老”品牌营销体系数字化变革中的一步。

与新消费品牌相比，“老”品牌在产品供应端的能力仍然遥遥领先。

只要能够快速迭代，我们依然可以期待老品牌在新平台的“物种演进”。

主笔 / 惠璇