6月初上海解封之后，银行线下网点出现了长久不见的银行排队取款现象，很多人担心是挤兑。其实如果你仔细观察，就会发现，这些队伍有个重要特征，都是白发苍苍，平均年龄60岁以上的老人在排队。办理的业务也极其简单，存取款、领退休金养老金、转账业务等等。

有银行从业人员感叹说，年轻人对线下物理网点服务的依赖，已经下行至极低水平。一个银行如果再不提升自己的数字化服务能力，必然会在未来被挤出竞争行列。

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金融服务数字化是大趋势

商业银行一定要数字化吗？是的，这个时代没有给出第二个选项。

 

其一，过去十年，移动互联网对消费者的习惯和偏好已经产生了深刻的改变，消费者们逐渐适应了生活中的数字互动。在线搜索、互动、分享，在线购物，接受各种服务——有一份《8090后理财报告》显示，受访者中有超过44.8%的年轻人通过互联网来进行投资，大家期望像获取外卖、社交、购物等在线服务一样，在线获取优质的存款、贷款、理财、保险销售等金融服务。

其二，有技术基因的金融科技公司迅速入局，给银行带来竞争压力，在支付、外汇、理财咨询服务、理财产品销售等等细分业务上，产生破坏性创新商业模式。麦肯锡的《全球数字化银行的战略实践与启示》报告测算，数字技术革命将给全球银行业的净资产收益率带来超过400个基点（减半）的冲击。
 

其三，新冠疫情使得商业银行数字化嬗变速度被动加快。Infosys的一份全球商业银行调研数据显示，95%的商业银行在疫情当年加速了数字化进程，20%的商业银行以4倍速加速了进程，将原本几年的数字化服务铺设，缩短到了数月去实现。

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从自研输出到外包

大中小行数字化转型的路径各异

数字化必选项，但路径却并不相同。很多人会觉得银行数字化和之前信息化大同小异。1960年代ATM机器和银行卡出现以来，再到后来PC电脑出现，商业银行经历过一次信息化过程，将手动记录的客户数据、业务数据用电子化方式，改用计算机记录、存储——很多商业银行买一套硬件，搞一套软件，很快就完成一次标准的信息化过程了。各家银行同质化程度很高，改造流程也很简单。

 

但这一次数字化转型过程，涉及和商业银行业务的深度链接。和之前买一套一样的计算机硬件、软件系统完全不一样，这是一次非标准化、升级深度也存在巨大差异的转型进程。
 

光从商业银行的投入上就看的出巨大差异：2021年报中的金融/信息科技投入额，有的商业银行是每年200亿的费用，而一些小一点的商业银行，在相关业务上的花费在10亿左右。

图1 2021年主要商业银行的金融/信息科技投入情况

数字化的背后，意味着大量成本的投入，既包括在硬件的费用沉淀，还包括在软件上的各种花费，开发、运维都是成本。
 

大行倾向于自研。比如贷款业务之前要一笔一笔审理、贷后管理，一个客户经理每年管理的贷款数量约400笔左右。在线审批、管理贷款系统上线后，很多客户经理可能一个人一年就要管上千笔贷款。对于大行来讲是笔能算过来的账，所以大多数大行干脆自己开发。

目前来看，大行中建设银行算跑在前头的，既做自研，又做输出。在数字化技术方面，它不仅是投入巨大成本，更让成本产生了新的营收。目前建行累计向社会上328家银行做了技术输出，比如说进出口银行、农行、恒丰银行的数字化系统都是建行在做。在这方面的先发优势，既成为建行自己核心业务优化的支撑，它也把这个优势转化成了新的营收，成为了一个技术咨询部门。从某种意义上来看，就像高盛转型科技公司一样，建行也在有意识的将自己打造成“科技金融公司”。

对于中小行来讲，受制于营收、利润总额较低的限制（有的商业银行每年利润才几个亿），要像大行一样，每年投入百亿成本搞数字化，是绝对不可能的。同时很多地方小行受制于地域限制， 也根本招不到合适的人做开发，即便能开发成功，能在客户、经营地之间广泛铺开，也不能像大行一样实现规模收益。所以，很多的中小行就干脆走数字化业务技术外包的路径， 将成本从百万级别，降至千万级别——其实这也不失为一种好的策略。因为随着技术发展，第三方公司（IT公司、大行科技子公司或者金融科技公司）的产品会越来越标准化，模块化，成本也逐渐降低，提供的服务质量可能并没有那么大差异——跟普通手机厂商买专业化的相机厂商模块之后自己组装一样，商业银行也不用自己去研发自己不擅长的模块。

03

服务：数字化转型的关键变量

现实中，数字化转型之路并不容易。2021年有某家商业银行往零售信贷平台上花费上亿的技术投入，好不容易开发了系统出来，没想到上线之后，不良率比上线高太多。无奈之下，这个平台只能暂停。理想的方向很明确，走起来却是荆棘遍布。
 

这也反映了在数字化转型过程中，一个重要的认知误区：技术越牛逼，转型越容易成功。其实这不对。为什么？因为客户始终在乎的是服务，只有银行所提供的数字服务足够丝滑，客户并不在乎你技术是百亿基本还是十亿级别。

比如很多银行APP上铺设了线上理财产品。对于年轻一代人来讲，开个户，搞几个银行APP在自己手机上，成本和难度都极低。当一个客户想购买一款合适的理财产品时，银行线上理财产品的精准推荐能力、产品丰富度能力、控制代销产品风险的能力、直销渠道费率高低能力等等，才是能否获客，留客的核心。这些能力的重要程度，会超过前面技术的作用。

说到底，技术是为“服务”而服务。在前几年数字化转型的风潮下面，有很多商业银行盲目跟风，为了数字化而数字化。有的银行认为钱花到位，简单认为上线服务客户的在线系统、大刀阔斧地搞技术架构、搬运人工智能、智能风控等技术能力、就叫数字化。但实际上，真正让数据转起来，辅助客户决策、辅助商业银行自己的业务，让系统的数据“活”起来驱动业务，才是商业银行数字化转型的本质。

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什么叫“数据驱动”呢？

举个简单例子。银行以前对员工的考核指标主要是存款笔数、存款额度，招商银行做了点改革，他们用APP的MAU（每月活跃用户数）以及用多达1300个检测用户体验的数据来作为员工的新型考核指标。在原来的考核标准下，员工要不惜一切代价搞到尽可能多的存款笔数和额度，导致大家最害怕认识的人，就是自己家在银行的熟人和亲戚。现在为了提高MAU，银行客户经理就要提升自己向用户推荐信息、个性化服务、顾问式精选产品的能力。而系统里捕捉到的用户体验数据，也可以随时反馈客户经理，迭代改进服务。
 

很明显，和存款、贷款指标相比，这些指标更加地关注长期的客户黏度与价值创造能力。换句话说，所谓数据驱动的能力，也就是将数据变成生产要素的能力。

科技的投入，数字化的改造，在当今来得格外容易。在核心业务中，想清楚数字化对业务的改造目的，让数字化改造后沉淀的数据，再次回馈到业务升级改造中，让数据驱动业务，才是这场嬗变的要义。